Por Jim Collins. Tradução: Luciano Fernandes
Lições de liderança de um escalador.
Do notável autor de livros de gerenciamento de empresas e pensador, a montanha é a principal escola. Lá o que ele sabe aprendeu escalando.
Do original em inglês: Leadership Lessons of a Rock Climber
Como um ávido escalador por mais de trinta anos, toda a minha abordagem de vida e carreira inevitavelmente é vinculada a minha evolução como escalador. Eu comecei a escalar durante meus primeiros anos de adolescência, quando meu padrasto me inscreveu em um curso de escalada contra a minha vontade (“Eu prefiro estudar”, choraminguei). Ao fim do primeiro dia, entretanto, eu soube que tinha descoberto uma das minhas maiores paixões da minha vida. Crescido na cidade de Boulder, localizada no estado americano do Colorado, eu tinha uma das melhores áreas de escalada como o meu quintal e alguns dos melhores escaladores do mundo como mentores. Após visitar a Universidade de Stanford durante meu último ano no colegial, eu anunciei aos meus pais sobre minha escolha de universidade: “Eles possuem prédios em arenito muito irados para escalar entre as aulas”.
Um dia durante meu ano de calouro, enquanto escalava uma nova via no prédio de filosofia no quarteirão central, eu escutei um barulho de passos atrás de mim e então a voz do meu emérito professor de filosofia John Goheen. “Sinceramente, Sr. Collins. Você acredita que isto é a melhor solução para dilemas existenciais?”. Eu nomeei a escalada “Kant Be Done”. (Trocadilho para ‘Não pode ser feito’ em inglês).
Escalada em rocha para mim foi o mais importante curso, com lições aplicáveis a todos os aspectos da vida, incluindo negócios, gerenciamento, liderança e estudos científicos. É um esporte o qual nem sempre se tem uma segunda chance para aprender com seus erros – a morte pode interromper o processo de aprendizado. Mas eu tive sorte de sobreviver aos meus erros e aprender lições importantes que pude aplicar na minha vida fora da escalada e no trabalho.
Lição Número 1
Escale para se superar, não para desistir: Como vencer sem atingir o topo.
Meu amigo Matt e eu andávamos por uma trilha, quando eu parei e admirei uma linda face na rocha – lisa e de inclinação contínua, com finos regletes no meio da parede cinzenta de granito.”Você pode ver porque eu chamo a via de “Crystal Ball” (Bola de Cristal em inglês), disse Matt, apontando para uma agarra de quartzito do tamanho de uma bola de baseball 15 metros acima do chão.
Escalei e me preparava para uma cadena ‘on-sight’ (à vista). Você apenas tem uma única chance de ‘encadenar’ (escalar sem cair ou segurar na corda) à vista. Uma vez que você inicia a escalada, se você desperdiça a oportunidade e tem uma queda, você perdeu a chance para sempre.
Três metros abaixo do cristal, meu pé começou a escorregar em algumas lacas soltas e apertei meu polegar em um pequeno reglete. Pensei: “Eu poderia tirar um pouco de peso dos meus dedos...”. A adrenalina de encadenar algo ‘on-sight’ (à vista) me fez gastar mais força que o necessário em cada agarra – algo como um corredor muito ansioso que vai mais rápido nos primeiros 800 metros do percurso.
“Respire Jim. Relaxe.” Sussurrou Matt naquele momento - recuperando a calma enquanto usava o polegar e descansando meus dedos, tentando acalmar a respiração. Mas minha mente divagou: “Se eu estiver errado, não tem jeito de reverter a situação... E mesmo que eu esteja certo, não tenho certeza se tenho força suficiente para dar um ‘puxadão’ até a ‘bola de cristal’... E se eu não chegar na ‘bola de cristal’ não há maneira de eu estar apto a ‘clipar’ a corda até a próxima proteção... Quão longe eu irei ‘voar’?...”
Tic, tac, tic tac. O relógio corria enquanto eu hesitava.
Ok Matt, lá vou eu.
Mão direita para a puxada lateral. Pé esquerdo no reglete.
“Opa!”, movimento errado. Eu deveria ter ido para o reglete com minha mão esquerda! Eu rolei meu corpo todo para a esquerda, implorando por um reglete, uma craquinha, um calcanhar – alguma coisa, qualquer coisa – isto me possibilitou colocar minha mão direita para cima e mover minha mão esquerda para o lado do reglete. Eu arrastei meus dedos direitos até um pequeno reglete invertido e lateral – a direção errada de uma boa puxada. Eu sabia agora que tinha menos de 20% de chance de sucesso. Se eu tentar prosseguir com o movimento, a queda era quase certeza e ‘vacar’ (cair) uns 10 metros. Mesmo que eu tentasse subir mais sem ‘clipar’ na próxima costura, maior seria a ‘vaca’.
“Trava aí” (tencionar a corda para aliviar a queda) gritei para baixo.
"Não”, ele retrucou. “Você está a apenas 3 movimentos do cristal. VOCÊ pode se recuperar lá”.
“Trava aí” gritei novamente.
Me soltei e apenas segurei na corda para que a queda fosse a melhor possível.
Após a queda eu fiquei pendurado na corda por quase 10 minutos me recuperando e, então, pendulei para a rocha novamente, me puxando pelas agarras e escalando até o topo. Mas, é claro, não contava mais como cadena. Eu terminei a via, mas não a ‘encadenei’. E mesmo mais tarde naquele dia, eu me preparei para subir a via do chão ao topo sem descanso – um sucesso pela cadena – E eu consegui uma cadena pura, na segunda tentativa. Não falhei na escalada, mas falhei na minha mente. Quando confrontado com o momento de comprometimento, no momento de decisão, no momento de ‘por em jogo’ na cadena ‘on-sight’, bem, isso deixei fugir. Eu escolhi ir para a derrota, não para a ‘tentativa’.
Desistir ou tentar. Esta diferença é sutil, mas tem toda a importância no mundo real. Na tentativa, você pode não continuar na via, mas nunca desiste. Na tentativa você cai, e você escolhe deixar a via. Ir para a tentativa significa comprometimento total para ‘tocar para cima’ – mesmo se a possibilidade de sucesso fosse menor que 20%, 10% , ou até mesmo 5%. Você não deixa nada em reserva, seja mental ou físico. Na tentativa, você nunca desiste psicologicamente “Opa, eu não dei o máximo... Eu tenho de fazer com meu máximo esforço”. Na tentativa você sempre dá todo o seu potencial – não importando o medo, a dor, acido lático e a incerteza. Para um observador, falha e tentativa parecem similares (você acaba ‘voando’ em ambos os casos), mas a experiência interna de tentativa é totalmente diferente da falha.
Você irá apenas encontrar um verdadeiro limite quando vai para uma tentativa, não uma desistência. Claro que eu tinha apenas 20% de chance para alcançar a bola de cristal, mas porque a deixei ir, nunca saberei com certeza. Talvez eu tivesse uma reserva de força extra, talvez eu estivesse surpreso com a força extra de força segurando um ou mais movimentos. Ou talvez – e isto pode se tornar verdade – a agarra mais próxima pudesse ser melhor do que parece. E isto é a essência. Em uma escalada ‘on-sight’ - como a vida – você não sabe como será a próxima agarra. Esta ambigüidade – sobre agarras, movimentos, a habilidade de ‘clipar’ a corda – produz um comprometimento de 100% em uma escalada ‘à vista’ tão difícil.
Um dos meus mentores em vida, a ‘guru’ de projetos Sara Little Turnbull, me deu uma parede de agarras com uma frase de seu discurso em 1993 na conferência Corporate Design Foundation Conference:
“Se você não se esticar, nunca saberá onde o limite está.”
Turnbull, diretora do Stanford University Process of Change Laboratory, construiu uma carreira distinta como consultora de projetos em empresas como Corming e 3M. Corporate Design Foundation descreveu Turnbull como “A arma secreta do desenvolvimento de projetos dos CEO”. Turnbull me disse que alguns dos seus melhores trabalhos foram feitos quando estava muito perto da falha da concepção do projeto, mas se recusava a desistir.
Claro, muitos – de fato, muitos – de seus projetos ‘quase desastres’ terminaram como fracassos. Mas de vez em quando, não deixando de persistir, ela se lançava em um patamar completamente diferente e algo extraordinário acontecia. “É quando um grande acontecimento aparecia”, disse ela.. “Você deve estar perto do fracasso para então se surpreender consigo mesmo. A partir daí simplesmente passa para outro patamar”. Tentativa (comprometimento), não desistência (fracasso).
Pesquisando grandes companhias, percebi como os melhores executivos intuitivamente entenderam esta idéia. Como CEO da Kimberly-Clark, Darwin Smith tomou uma decisão estilo tentativa – versus - desistência no crescimento da sua companhia. Por 100 anos a empresa esteve na mediocridade, com a maioria de seu negócio baseado em bobina de papéis. Smith percebeu que o melhor ramo que deveria seguir para o crescimento se baseava no fornecimento de artigos de papéis, onde tinha concorrente chamada Kleenex – uma marca que chegou a ser confundida com o produto xerox ou coca-cola. Assim como um general que queima seus barcos quando aporta para não deixar arrependimento abater sobre os soldados, Smith decidiu vender as bobinas tradicionais. Ele até vendeu as bobinas em Kimberly, Winsconsin e jogou todos os procedimentos no negócio direto ao consumidor, indo para o cara-a-cara com rivais renomados como Scott Paper e Procter e Gamble. Wall Street o desacreditou, a mídia de negócios chamou aquela jogada de estúpida e analistas escreveram comentários negativos sem piedades. Mas no final, a decisão de Smith valeu a pena e Kimberly-Clark tornou-se a número um em produtos de papel direto ao consumidor em todo o mundo.
No jargão da escalada, Smith abdicou da possibilidade de pedir para “travar” a corda (pedir ao segurança tencionar a corda para que esteja preparado para uma queda eventual, como eu fiz quando pedi a Matt no episódio da ‘bola de cristal’). Obviamente não há garantia que Kimberly-Clark iria vencer no ramo dos negócios direto ao consumidor – poderia ter tomado uma “vaca insana” – mas Smith entendeu que o único caminho para o sucesso está no comprometimento em escalar e cair tentando.
Agora eu vejo uma série de escolhas entre se comprometer em escalar ou escolher ‘travar a corda’. Como em uma tentativa de escalada ‘à vista’, a próxima agarra na vida parece escondida e não muito boa. E aquela aparência de ser a agarra ruim nos mantém receosos de fazer uma tentativa mais ousada. Nós falhamos mentalmente. Deixamos passar a oportunidade. Preferimos ter uma pequena e confortável queda, em vez de arriscar em uma queda grande. Mas como a maioria dos melhores escaladores esportivos, escolher seguir em frente é assustador, mas não perigoso. Quer seja começando um negócio, ou publicando um livro, ou ainda iniciar um excitante novo projeto, seguir em frente raramente significa falha. E mais importante, a única maneira de encontrar o verdadeiro limite é continuar a escalar e não parar e pedir para tencionar a corda.
Aos 45 anos, meu corpo não me permite mais dar ‘puxadas’ com a mesmo potência de quando eu tinha 20. Mas eu tenho aprendido desde então que o que você perde em força física você pode aumentar sua força mental. E, consequentemente, eu continuo a trabalhar na técnica de me agarrar a rocha, tentando sempre tocar pra cima.
Eu sempre tenho redefinido ‘sucesso’ menos em termos de se conseguir chegar ao topo, e mais em termos de qualidade de esforço mental. Durante uma sessão de escalada recente, Eu não encadenei nenhuma via. Nenhuma. Mesmo assim foi um dos dias mais bem sucedidos de escalada, porque eu fui tentando e caindo tentando, em cada ascensão. Senti-me bem quando voltei para casa porque minha mente sentia-se forte naquele dia, comparada com a sensação de fraqueza na maioria dos dias. Finalizando, escalar não é apenas sobre vencer a rocha, é sobre vencer você mesmo. E isto é a essência de escalar e cair tentando.
Evidentemente que em certos momentos escalar para ‘cair tentando’ não vai ser válido, mas sim vai parecer estúpido – o que nos leva para a próxima lição.
Lição número 2
Separe a probabilidade de conseqüência: Como vencer – e continuar vivo – entendendo os verdadeiros riscos.
No verão de 1975, um jovem escalador chamado David Breashears colocou seus olhos em uma linda e ainda não escalada rocha em um local de escalada ao sul de Boulder. Por anos, nenhum escalador levou em consideração escalar aquela via. O desafio não somente parecia difícil, mas não existia nenhuma proteção natural. Breashears não avistou nenhum local onde pudesse colocar seus ‘nuts’ e estava escalando em uma era anterior a de vias ‘chapeletadas’ por furadeiras elétricas. A parede vertical rosada tinha histórico de regletes afiados e uma negatividade de 85 graus com agarras que aparentavam grandes.
Breashears visualizou a via carregando a corda e nuts pequenos que ele esperava caberem em pequenos buracos logo após uma passagem difícil. Acima uns 15 metros, ele teve uma constatação horrorosa: a escalada seria mais difícil, com movimentos longos e continuava não havendo lugares para colocar os ‘nuts’. A rocha se tornou polida pela água da chuva de milhares de anos e havia somente abaulados negativos para segurar. Se ele caísse, provavelmente despencaria mais de 18 metros abaixo em cima de grandes pedaços de rocha que ficavam na base. A 9.8m2 ele cairia perto de 80 quilômetros por hora a uma força de 20G. Plaft! Um escalador morto.
Isto seria uma situação arriscada?
Bem, depende o que você entende por ‘arriscada’.
Para David Breashears, não era uma situação arriscada. Evidentemente que as conseqüências da queda resultaria em danos severos, mas pelas probabilidades de queda era perto de zero. David era um ótimo escalador e fazia parte da elite. Isto – para ele – era apenas uma via em formato de quebra-cabeças a se resolver, mas não particularmente difícil. Seria como resolver uma palavra cruzada mais difícil do mundo de quarta-feira do jornal New York Times (um quebra cabeças desafiador, mas dentro das possibilidades) com as seguintes instruções: Se você não fizer o quebra-cabeça de maneira certa, nós jogaremos você de uma altura de 20 metros para sua morte.
Se Breashears estivesse imaginando que cairia de 20 metros – ele morreria com certeza. Mas ele não imaginou. Ele estava apto a separar as possibilidades de queda das conseqüências de queda e escalou focando precisamente o topo, criando uma nova rota chamada de “Perilous Journey”(Jornada de Apuros”).
Alguns disso, os mais trágicos acidentes provém desta distinção, se tornando ‘blasé’ em vias fáceis. Em julho de 2000, Cameron Tague tentou escalar o Diamond Face em Long’s Peak. Para chegar ao meio da via, ele decidiu sair em um arranque lateral, ao longo do grande negativo chamado Broadway. Para escaladores ‘top’ como Tague, seria uma travessia fácil e economizaria certo tempo de uma escalada difícil acima dele e nem ao menos se incomodaria com a barriga na corda. Mas de alguma maneira, ele perdeu a concentração e ao segurar em uma pedra solta, desequilibrou. Tague tentou recobrar seu equilíbrio, suas mãos raspavam nos regletes. Ele caiu da parte da via Broadway e caiu 200 metros. As probabilidades de queda eram remotas, mas as conseqüências de queda eram letais.
A separação de probabilidade da conseqüência não somente se aplica na escalada, mas também no trabalho, na vida e nos negócios. Em 1994, quando a Intel Corp descobriu uma falha no décimo ponto flutuante em um processador Pentium, engenheiros estimaram que causasse um erro de arredondamento em divisão a cada 27000 anos para o usuário de planilhas comuns. Esta probabilidade pequena e infinitesimal cegou os líderes da Intel da preocupação sobre a altamente astronômica conseqüência do outro lado da moeda. Quando aquele evento ‘um em um bilhão’ acontecesse com um professor de matemática, sairia imediatamente em um ‘chat’ de internet, o que se tornaria foco de atenção da mídia. O então CEO da Intel Andy Grove descreveu em seu livro Only the Paranoid Survive (Somente os paranóicos sobrevivem)(1999) – Um bom título para escaladores, a propósito – a companhia se encontrou assombrada pela CNN, achincalhada pela imprensa e apedrejada por clientes insatisfeitos. Em dezembro de 1994, Grove acordou para ler uma manchete horrível, “IBM para de comprar computadores baseados em processadores Intel”. Imediatamente a Intel perdeu US$475 milhões – um montante gasto em um ano de orçamento, ou cinco anos de gastos em propaganda.
Enquanto a Intel não morreu com a queda, certamente ela se esborrachou em algum platô e fraturou a perna. Para credito da Intel, ela mudou a maneira de fazer negócios de acordo com as conseqüências e não apenas nas probabilidades. Desde então, nós não vimos mais nenhum outro evento problemático com o Pentium da Intel.
Separar a probabilidade das conseqüências é a chave para uma vida mais próspera. Quando eu lecionava na Stanford Graduate School of Business, muitos dos meus alunos reprovaram o uso desta distinção e limitaram suas opções. Uma veio a minha sala e disse: “Eu tenho realmente que começar minha própria companhia, mas parece ser muito arriscado, então vou arrumar um emprego na IBM”.
“O que vai acontecer se você começar e se dedicar e depois falhar?”, perguntei.
"Eu acho que irei depois disso procurar um emprego”, disse ela.
"E vai ser muito difícil?”
"Não muito...”
"Então você esta me dizendo que o pior cenário é você voltar para onde esta agora: procurar um emprego normal.”
Para um estudante de MBA de Stanford, ela estava tentando iniciar pensando na queda em uma via muito bem protegida. Claro que as chances de sucesso eram baixas, mas as conseqüências de queda eram mínimas também. A corda a seguraria prontamente. Ela saiu e fez o seu melhor, programou para escalar até o topo e iniciou um percurso de sucesso. Mas ela nunca saberia disso se não separasse a probabilidade da conseqüência.
Algo que deve ficar claro na diferença entre probabilidade e conseqüência é agir de acordo. Em vias perigosas (ou situações de que poderão destruir você e sua companhia), você deve evitar escalar com medo de cair, não importa o quanto difícil ou fácil o terreno, a menos que você não tenha outra escolha. Em vias esportivas com grandes e sólidas chapeletas (como “Crystal Ball”, ou o início profissional da minha aluna), você pode enfrentar dificuldades com chances de 5% de sucesso e se atirar no modo de total entrega para finalização da via. Isto pode ser assustador, mas não é perigoso. O segredo é consciência mental apropriada, o que nos leva para a próxima lição.
Lição Número 3
Escale no futuro, hoje: Como vencer mudando seu modo de pensar.
Em 1978, eu me tornei obcecado por uma via chamada Gênesis, suave, 30 metros levemente negativa de uma rocha avermelhada localizada no Canyon Eldorado em Colorado. A via nunca tinha sido escalada em livre e a maioria das pessoas duvidaram que poderia ser feita ‘em livre’(Escalar uma via ‘em livre’ significa que você escala com cordas, mas somente como dispositivo de segurança em caso de queda; você escala a rocha inteiramente somente com sua força, sem diretamente puxar em nenhum equipamento. A corda e as proteções são apenas para lhe segurar se cair).
Então um dia, eu assisti John Bragg, um grande e robusto escalador vindo da Costa leste, na via ‘Genesis’. Ele deu uma puxada em um pequeno reglete (em uma parte a qual ninguém tinha escalado) e conseguiu avançar com uma grande puxada. Sua mão atingiu alguma coisa pequena acima e parou por um segundo – uma pausa momentânea – antes de sua mão abrir e ele ‘vacar’ 7 metros. Bragg tentou este movimento por 10 ou vintes vezes e nunca desistiu. “Não vai demorar muito tempo para ‘sair o movimento’”, dizia ele.
Aí minha imaginação ficou intrigada. ‘Se ele conseguiu segurar uma agarra por pelo menos um segundo”, pensei, “ela pode de alguma maneira ser escalável. E assim, antes de retornar para a faculdade, eu fiz uma tentativa. Entretanto, eu apenas não sabia uma maneira óbvia de escalar com precisão até o pequeno reglete que Bragg dava o bote, portanto, eu apenas seria capaz de segurar o maior tempo possível para ir para a próxima agarra.
Uma vez retornando para a Faculdade, eu fiquei treinando entre as minhas aulas, carregando uma agulha no meu bolso da camisa para estourar as bolhas nas digitais que apareceram. Ainda, mesmo com todo treinamento, eu não conseguia encadenar a via. Eu estava fisicamente forte, mas psicologicamente intimidado pela suposta incompatibilidade da via. Eu precisava mudar meu modo de pensar.
Mas como fazer isso?
Estudando a história da escalada, eu percebi um padrão: Escaladas outrora consideradas ‘impossíveis’ por uma geração eventualmente se tornam ‘não tão difíceis’ por escaladores duas gerações mais tarde. Então, decidi brincar de um truque psicológico comigo mesmo. Eu descobri que poderia nunca ser o melhor escalador da elite ou o mais forte, ou até mesmo o mais corajoso. Mas talvez eu pudesse ser o mais futurista. Eu fiz um pouco deste experimento. Eu tentei visualizar o antigo projeto de 15 anos e perguntei a mim mesmo: “O que ‘Genesis’ representará para os escaladores em 1990?” A resposta veio rápida e sonora. Nos anos 90, os escaladores rapidamente irão encadenar a via Gênesis ‘à vista’, a considerando um rápido aquecimento para vias mais difíceis. Atletas não tão talentosos olharão a via como um desafio gratificante, mas não impossível.
Foi quando eu decidi fingir dentro de minha fantasia que não estava mais em 1979 e sim em 1994. Eu comprei um pequeno calendário permanente e mudei todas as datas. Fui até o canyon e tentei imaginar como um escalador dos anos 90 olharia para a ‘Genesis’.
Com esta mudança psicológica, eu consegui escalar a via. Causou-me muita sensação e confusão em vários escaladores neste dia. Ele estava ainda em 1979 de onde eu tinha me transportado psicologicamente para 1994. E, de fato, perto de 1990, aqueles mesmo escaladores de elite escalavam a Gênesis rotineiramente, não pensando que a via era particularmente difícil. Um escalador inglês – muito mais forte que eu – conseguiu escalá-la usando um tênis comum!
Mudando nossos parâmetros mentais que carregamos pelas caminhadas da vida, particularmente por intrépidos e visionários fundadores de companhias. A chave é reconhecer parâmetros ocultos que irão significar nas futuras gerações. Quando Steve Jobs visitou o centro de pesquisas e melhoramentos da XEROX PARC em 1979, ele viu um amontoado de computadores usando dispositivos ‘apontar e clicar’ e telas que mostravam exatamente o que se devia imprimir da página atual mostrada na própria tela. Hoje nós conseguimos imaginar como é. Estou digitando estas palavras, enquanto olho uma tela que irá imprimir exatamente como eu a vejo e eu posso mover a página usando um mouse. Mas em 1979, nenhum computador comercial – certamente nenhum computador pessoal também – tinha esta capacidade. Jobs reconheceu imediatamente que aquelas inovações deveriam um dia ser consideradas itens básicos. Ele imaginou como os computadores seriam vistos 10 ou 20 anos a frente, quando estes melhoramentos seriam padrões até mesmo para fabricantes de baixo custo.
Entretanto ao invés de esperar para que o mundo fizesse esta mudança, Jobs decidiu agir como se o mundo já estivesse mudado. E em 1984, o computador Macintosh foi lançado, bem antes que “forças naturais” de mercado requeressem tal equipamento. Isto causou uma grande sensação, abalando grandes e melhores companhias como a IBM. Mas hoje, claro, nós não conseguimos pensar em nada sem estes melhoramentos. Jobs simplesmente deu um passo a frente de seu tempo e construiu sua companhia de computadores da nova geração com esta mudança de mentalidade.
Escalar ensina que grandes barreiras não estão na rocha e sim em nossas mentes. Nós falhamos a arriscar uma escalada porque falhamos mentalmente. Nós falhamos em assumir riscos porque nós confundimos probabilidade e conseqüência, ainda nos tornamos reticentes quando as probabilidades de queda são baixas (e a sensação de risco é alta). E talvez a maior falha: nós permitimos que o modo de pensar nos limite a criatividade e as possibilidades. O que nós sentimos como limites hoje será simplesmente visto como um simples degrau de evolução a ser ultrapassado pela próxima geração. Então porque não ingressarmos nesta geração futura agora e deixar no passado os limites que temos hoje? Por que esperar?
Daniel Boorstin discute isso no livro Clássico ‘The Discoverers’ (1985). A barreira primária para o progresso não é a ignorância, mas sim a ilusão de conhecimento e experiência. No livro, olha mais claramente o que pode ser feito porque temos menos conhecimento sobre as coisas que supostamente deveriam funcionar e não são enganadas pelos limites de sua época. Similarmente, escalar ensina que sair na frente vem não antes por perseguirmos o que fazemos, mas por perseguirmos primeiro o que pensaremos futuramente sobre o que fazemos. E este é o pensamento mais importante da escalada.
Jim Collins é autor de Good to Great (2001) e co-autor de Built to Last (1994). Ele é professor autônomo que possui sua própria cadeira e concede a si mesmo um atenuante. Ele ainda escala de 3 a 4 dias por semana.
Traduzido por Luciano Fernandes - pempem.blog.uol.com.br
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